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Comment réagir aux différents stades d’une crise ?

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Comment réagir aux différents stades d’une crise ?
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Une crise peut se découper en plusieurs phases. A chacune de ces temps de la crise correspond différents types de communication. Nous vous proposons dans cet article de voir quels sont les réactions appropriées à chacun des stades de la crise.

Pendant le stade de Pré-crise

A ce moment, l’entreprise opère de manière « normale ». Dans de très nombreux cas, ce stade de pré-crise est caractérisé par un déclin dans la vigilance de l’entreprise. C’est ici qu’il faut souligner l’importance cruciale de la veille. Ce déclin entraîne la multiplication de problèmes d’importance mineure, de menaces souvent sous-estimées voire oubliées ou encore de signaux qui ne sont pas compris ou pris en compte. Ce stade se termine quand intervient l’événement déclencheur de la crise.

Remarquons au passage qu’il s’agit ici d’une crise qui ne nait pas d’un événement imprévisible tel un accident ou une catastrophe naturelle. Si le but principal du stade de pré-crise est de se préparer à faire face à une éventuelle crise, il est néanmoins important de distinguer ici ces deux styles de crises :

  • celles du fait (direct ou indirect) de l’entreprise
  • celles du fait d’un événement extérieur et imprévisible. Il est difficile pour une organisation de se préparer à affronter un tel événement.

Le stade de pré-crise peut être divisé en six éléments distincts :

  1. Création d’une structure de croyances établies par rapport au niveau de risque et à la probabilité de la survenance d’une crise ;
  2. Développement de normes et de structures de contrôle du risque, y compris de plans de gestion de crise. Par exemple, de nombreux standards sont développés autour de risques clairement identifiés. Notamment, les normes de non-rupture de la chaine du froid pour le transport de marchandises alimentaires. D’autres normes et structures de contrôle naissent de l’expérience vécue par l’organisation, ou un tiers ;
  3. Déclin dans ces structures de contrôle. Parce que certaines organisations se concentrent parfois sur les types de crises faisant l’actualité, parce que d’autres organisations se concentrent sur la dernière crise qu’ils ont connue en oubliant que d’autres sources sont possibles. Mais surtout parce que le risque est une notion dynamique. Dans de nombreuses organisations, la mesure du risque devient de moins en moins efficace avec le temps, notamment parce que l’organisation finit par croire que les systèmes de gestion du risque mis en place sont suffisants et constituent des barrières efficaces ;
  4. Interaction entre des événements externes et de petites défaillances du système de contrôle du risque. L’environnement de l’organisation change constamment et, en règle générale, les procédures de contrôle du risque sont statiques et révisées à intervalles souvent trop longs. De nouveaux événements viennent mettre en lumière des dysfonctionnements dans les systèmes de contrôle ;
  5. Échec dans l’évaluation du risque et de la prise en compte des signaux d’alertes. Pendant un temps, les événements sont suffisamment légers pour permettre à l’organisation de contrôler leurs effets. Ce sont cependant des signaux d’alertes qui doivent engendrer une révision des normes et procédures citées précédemment ;
  6. Événement déclencheur de la crise. Si l’organisation ne met pas à jour son système de gestion et de contrôle du risque, parce que les systèmes de contrôle sont inadéquats, un événement, un jour, sera incontrôlable. Et la crise survient.

Les départements de contrôle et de gestion du risque doivent obtenir des autres départements les informations nécessaires à une bonne évaluation de l’environnement externe mais aussi du mode de fonctionnement interne de l’organisation. Une fois cette évaluation faite, il faut bien entendu que l’information circule en sens inverse, de manière à ce que les différentes parties de l’organisation s’adaptent à la modification du risque.

Pendant le stade de Crise

C’est l’événement déclencheur de la crise qui marque le passage du stade de pré-crise au stade de crise. Quand cet événement advient, l’organisation se retrouve en règle générale dans l’incertitude et la désorientation. En effet, la plupart du temps, l’événement n’est pas anticipé.

La première étape dans la gestion d’une crise

Reconnaître la gravité des événements. Trop souvent, l’organisation minimise cette gravité, ce qui se révèle finalement être une grave erreur. Ce niveau de gravité va déterminer la réponse adéquate dans le chef de l’organisation.

La gravité d’une crise potentielle s’estime selon trois critères :

  1. Valeur perçue de la perte probable ;
  2. La probabilité que cette perte ait bel et bien lieu ;
  3. L’horizon temporel, c’est-à-dire le temps estimé disponible pour faire face aux événements.

En plus de ces trois éléments, la familiarité avec l’événement déclencheur permet également de déterminer la gravité d’une crise. En effet, un événement auquel une organisation a pris l’habitude sera considéré comme moins grave. C’est néanmoins une habitude dangereuse.

reagir-face-criseUne des réactions psychologiques les plus communes en cas de crise est le déni. Ce déni allonge le temps nécessaire à la mise en place de mesures de réductions des risques ou des effets de l’événement déclencheur.

Les crises sont la plupart du temps associées à de très hauts niveaux de stress et de complexité et ne peuvent être gérées de manière conventionnelle. C’est pourquoi la crise force l’organisation à résoudre une tension, fondamentale, entre l’urgence du moment et les conséquences à long-terme des événements mais aussi de la réponse qui y est apportée.

Les crises créent, pour les organisations et leurs tiers, de nouvelles conditions d’existence, plus incertaines mais aussi, et surtout, plus dangereuses. La première réponse, une fois la crise définie comme telle, doit être rapide, malgré le manque d’informations disponibles sur l’événement déclencheur ou ses conséquences. Souvent, la première action à prendre dans le cadre de la communication de crise est de transmettre efficacement et rapidement le fait qu’un élément déclencheur de crise a eu lieu. Plus directement, il s’agit ici de mettre tout le monde au courant qu’une crise est survenue. Sirènes et équipes spéciales d’intervention sont des manières idéales de procéder.

Ces derniers propos sont cependant à nuancer. En effet, toute l’organisation ne doit pas nécessairement être mise au fait de l’entièreté des informations. Un accident, s’il se doit d’être transmis au siège central de l’entreprise, ne doit pas nécessairement être appris directement des autres départements.

Hiérarchiser les bénéficiaires de l’information est essentiel à ce stade.

Une fois le message transmis, il est important pour l’entreprise de se mettre à la recherche d’informations sur l’événement déclencheur. Ces informations, internes ou externes, doivent permettre d’affiner le niveau de gravité perçue de la crise.

Une fois que l’organisation possède plus d’informations sur l’événement, il est important de transmettre cette information à ses tiers. En effet, nombreux sont les exemples ou un manque de communication a eu des conséquences importantes. Le dernier exemple en date est l’affaire Benalla où il a fallu des jours pour que E. Macron s’exprime sur le sujet.

Fréquemment, une organisation sous le feu d’une crise va vouloir réagir vite. Souvent, ses instances dirigeantes ont le sentiment qu’il leur faut « faire quelque chose ». Cependant, si agir vit est important, c’est une erreur de croire qu’il faut agir pour agir. Les premières étapes citées précédemment illustrent bien ce principe. Avant d’agir, il faut comprendre, afin de ne pas gaspiller de temps et d’argent dans des actions qui, au final, se révèleront être inutiles.

Qui plus est, de manière générale, les organisations ont tendance à mettre en avant un certain nombre d’intérêts tels la profitabilité ou la protection de la stabilité de l’organisation, au devant d’intérêts parfois plus importants comme celui des tiers.

Malgré toute leur bonne volonté, les organisations devront prendre des premières mesures avec, à leur disposition, une quantité minime d’informations. Cela dit, ces mesures devront être prises car d’elles découleront le reste du processus de gestion de la crise.

Ainsi, comme le dit Karl E. Weick, « d’un point de vue de des dispositions à prendre, les réponses initiales font plus que donner le ton, elles déterminent la trajectoire de la crise ».

Ces mesures initiales, à disposition de l’organisation lorsque la crise frappe, ont généralement trois caractéristiques :

  1. L’engagement public, sur lequel il est difficile de revenir. Il s’agit là d’une affirmation, faite en public et de laquelle on possède une trace. Revenir sur des promesses de dédommagements, de couverture éventuelle de frais, ou d’actions punitives envers les responsables est difficile, voire impossible.
  2. La capacité, qui concerne la capacité relative à traiter l’information. L’organisation se dit prête et capable de faire « quelque chose » pour secourir les éventuelles victimes.
  3. Prédiction. On attend d’événements qu’ils suivent un modèle de développement connu à l’avance. Si la crise modifie de tels modèles, elle force l’élaboration de nouveaux modèles de fonctionnement, parfois basés sur l’expérience du genre d’événements auxquels l’organisation doit faire face.

Une fois ces premières mesures décidées, elles doivent être transmises en interne comme en externe et appliquées. Les décisions suivantes doivent être prises en accord avec ces premières mesures, afin de garder une cohérence dans les actions à mener.

Afin d’être clair et complet, voici un résumé des premières étapes du stade de crise, à adopter pour toute organisation qui aurait à en subir une :

  1. Reconnaître l’existence d’une crise
  2. Transmettre aux différents niveaux de l’organisation le message de crise
  3. Rechercher des informations internes et externes sur l’événement déclencheur et préciser de niveau de gravité de la crise
  4. Transmettre l’information aux tiers pouvant en faire un usage direct
  5. Déterminer les premières mesures à prendre et communiquer à l’extérieur

Pendant le stade Post-crise

Le stade de crise est celui qui est le plus éprouvant émotionnellement. Cependant, c’est aussi le plus court. Une fois le point le plus sensible de la crise atteint, lorsque celle-ci commence à « s’essouffler », on passe dans le troisième et dernier stade, celui de post-crise. Cette étape peut durer plusieurs années car elle voit de nombreux événements raviver des souvenirs des événements de la crise en elle-même.

Malgré la durée que prend le stade post-crise, il s’agit souvent de celui qui a été le plus négligé d’un point de vue de la communication. Souvent, la perception est qu’il ne s’agit là que d’innombrables justifications sur comment et pourquoi la crise est-elle survenue. Pourtant, si elle est bien gérée, la communication post-crise peut permettre à l’organisation de sortir grandie de l’événement. Elle peut justifier de l’apprentissage des erreurs commises.

Une communication post-crise efficace passe par trois étapes :

1-. Sauver la légitimité de l’organisation ;

  • Réaffirmer la responsabilité sociale de l’organisation :Il est évident que, lors d’une crise, l’un des principaux soucis des instances dirigeantes est de sauver la légitimité de l’organisation. La couverture médiatique importante, de même que la controverse que génère la plupart du temps l’organisation, placent celles-ci « sur la défensive et obligées de montrer leur légitimité ainsi que celle de leurs action68s ». La crise sème le doute dans l’esprit du public sur le fait de savoir si le comportement douteux de l’organisation, est acceptable ou non. Ainsi, comme le dit K.M. Hearit, « une indicateur clair de la légitimité sociale est l’émergence d’une animosité publique vis-à-vis de l’organisation ». Dans des situations de crise, « l’hostilité publique est une forme de sanction sociale ».Regagner sa légitimité est un processus long et complexe au travers duquel l’organisation tentera de rallier à elle le sentiment public, afin que celui-ci soit en harmonie parfaite avec ses objectifs, sa mission et sa vision. Si le retour au profit est important aux yeux des actionnaires, il ne suffit pas à rétablir complètement une légitimité perdue. C’est pourquoi les organisations mettent l’accent sur ce qu’elles font d’un point de vue social, vis-à-vis de leurs employés mais aussi de leurs tiers. De plus, dans le cas d’une catastrophe de nature environnementale, les organisations feront un effort supplémentaire pour reconstruire ce qu’elles ont détruit mais aussi ce qu’elles font pour améliorer le milieu dans lequel elles évoluent. La philanthropie, soit le fait « d’agir de manière désintéressée, sans recherche le profit » et le mécénat, soit la « protection d’activités culturelles, sportives, etc. » sont alors des armes de choix.Bizarrement, accumuler les victoires légales n’assure pas une victoire dans le tribunal de l’opinion publique. Par exemple, Nike n’a pas violé de standards locaux de qualité de l’air dans ses usines vietnamiennes selon un tribunal de ce pays. Cependant, le scandale a forcé le manufacturier à mettre en place des standards américains, beaucoup plus contraignants.
  • Issues Management : L’Issues Management, c’est l’utilisation stratégique de l’analyse des problèmes et des réponses apportées afin de permettre à l’organisation de faire les adaptations nécessaires pour atteindre l’harmonie avec la communauté dans laquelle elle évolue. Des problèmes tels la sécurité publique ou environnementale et les avertissements d’alertes qui y sont liés émergent souvent et il est indispensable d’y répondre. Ne pas s’engager dans un débat public peut être particulièrement dommageable pour l’organisation, et c’est d’autant plus vrai à l’époque des médias sociaux et du Web 2.0. Après la phase la plus aiguë de la crise, l’entreprise se verra souvent bombardée de « pourquoi ? », « comment ? », et autres questions. Les organisations doivent y répondre dans la phase post-crise et pour se faire, elles doivent avoir un rôle actif dans les enquêtes qui suivent la crise ainsi que le débat qui s’ensuit. C’est à cela que sert l’Issues Management.Il s’agit là d’une communication « de proximité » tout autant que d’une communication de masse. L’important ici est de faire comprendre à la communauté entourant le site ayant été détruit ou qui aurait pu mettre en danger la population environnante, qu’il a bien sa place là et que, sur base de l’enquête, l’entreprise adaptera son fonctionnement pour réduire les risques.
  • Restaurer l’image de l’organisation : Finalement, la troisième dimension de cette première étape dans la communication post-crise est la restauration de l’image de l’organisation. Selon William Benoit, il existe cinq stratégies de restauration de l’image : Déni, Mortification, Éluder ses responsabilités, Prendre des mesures correctives, Réduire l’impact causé par l’événement. Cette typologie des stratégies possibles permet de comprendre les possibilités qui se présentent à l’organisation quand il lui faut expliquer ou justifier la crise. Selon le contexte dans lequel la crise est survenue, de même que le but final recherché par l’organisation, l’une peut être privilégiée par rapport à l’autre.Ces stratégies sont évidemment basées d’abord et avant tout sur une bonne compréhension des événements. Une enquête précise et diligente doit être menée avant de se lancer dans une telle stratégie, afin d’éviter à l’organisation de se contredire dans ses explications. De plus, les résultats de cette enquête, de même que les premières mesures prises une fois la crise survenue, vont permettre à l’organisation de dessiner sa stratégie de communication post-crise à plus long-terme, suivant l’une ou l’autre des stratégies qui viennent d’être citées.

2-. Apprentissage de la crise

  • Comprendre, rétrospectivement, le déroulement de la crise : Malgré le fait que, continuellement, il est impératif pour les organisations d’analyser leur fonctionnement interne tout autant que leur environnement externe, les situations post-crises requièrent un degré d’attention particulier.Même si l’enquête démontre que la crise n’était pas prévisible ou que l’organisation a fait tout ce qui était en son pouvoir pour la maîtriser au mieux, les différents intervenants dans la vie de l’organisation vont demander à celle-ci des garanties quand à l’éventuelle vulnérabilité de l’organisation, les possibilité de continuer à améliorer les procédures de gestion de crise ou encore les actions qui peuvent être entreprises pour diminuer encore plus la possibilité de connaître une crise similaire, toute improbable qu’elle soit.Si l’organisation décide, dans sa communication post-crise, de modifier certaines procédures voir sa structure, il est important que ces changements soient effectivement mis en place et évalués. Afin d’accomplir cela, les organisations s’engagent dans trois formes d’apprentissages : une compréhension rétrospective du déroulement de la crise, une reconsidération de la structure de l’organisation et un apprentissage indirect.Globalement, le rythme moins soutenu lors du stade post-crise permet aux organisations pour faire la part des choses sur le déroulement de la crise. C’est ce que l’on appelle la phase de compréhension rétrospective. Selon Karl Weick, il s’agit d’un « processus d’apprentissage qui prend lieu lorsque les gens se rendent compte de détails préalablement négligés et négligent ceux qui étaient préalablement remarqués ». Les organisations cherchent alors à déterminer comment des suppositions et hypothèses que l’on pensait établies on pu mener à la crise telle qu’elle est survenue. Toujours selon Karl Weick, l’apprentissage et le processus d’explication des actions de l’organisation sont inextricablement liés. Si certaines de ces explications peuvent être bien reçues, d’autres peuvent être rejetées. Cependant, « dans le développement et la critique des actions de l’organisation, de nombreuses explications nouvelles peuvent être découvertes, c’est pourquoi une argumentation différente peut produire une compréhension adaptative». Et c’est également pourquoi les messages post-crise, de même que les réponses organisationnelles évoluent continuellement sur base des apports, remarques et critiques des tiers, actionnaires ou autres.
  • Reconsidérer la structure organisationnelle : La deuxième phase d’apprentissage lors du stade post-crise est de repenser et éventuellement réorganiser la structure de l’organisation. La crise, en effet, permet a l’organisation de savoir quelles sont les hypothèses sur sa structure qui étaient valides et quelles sont celles qui sont à revoir. Durant le stade post-crise, la critique est fréquemment adressée aux échelons hiérarchiques les plus élèves. Un changement à ce niveau, de même qu’une modification de la mission de l’organisation ou de ses modes de fonctionnement est parfois nécessaire pour regagner une légitimité perdue. Ses modifications peuvent être subtiles ou plus marquées. Ainsi, la création aux États-Unis du Département de Sécurité Intérieure (Department of Homeland Security) n’aurait probablement jamais eu lieu sans les événements du 11 septembre 2001.George P. Huber définit ses repositionnements structurels comme un « désapprentissage ». Il estime que les organisations apprennent en rejetant une connaissance précédemment tenue en haute estime. Le désapprentissage permet alors à un nouvel apprentissage de prendre place. De manière générale, on peut dire que la crise crée un doute dans une structure qui était auparavant incontestée. Ce doute permet de révéler des faiblesses de l’organisation.
  • Apprentissage indirect : La troisième et dernière étape du processus d’apprentissage qui prend place après une crise peut être appelée apprentissage indirect80. Selon Karl Weick et S. J. Ashford, « en observant ce qui arrive à d’autres individus lorsqu’ils adoptent un comportement différent, l’observateur en vient à la conclusion que certaines approches et stratégies mènent au succès alors que d’autres mènent à l’échec, et ce sans même s’engager personnellement dans aucune stratégie81 ». Un même apprentissage a lieu dans le chef d’organisations qui observent ce qui arrive à des concurrents ou partenaires similaires. Dans certains cas, la réponse apportée par une certaine organisation à une certaine crise sert de modèle aux autres, dans d’autre, elle sert de « guide de ce qu’il faut éviter à tout prix ! ».Les processus d’apprentissage de la phase post-crise permettent également aux organisations d’accumuler la connaissance et l’expertise nécessaire au processus de rémission.

3-. Se remettre.

  • Expliquer : Le processus de rémission post-crise possède de nombreuses facettes qui permettent à l’organisation mais aussi ses tiers de mettre la crise derrière eux et de se tourner, à nouveau, vers l’avenir. Les uns comme les autres cherchent à oublier certains aspects de la crise mais aussi à garder en tête d’autres aspects. Cette rémission commence par une explication.Ce processus d’explication, s’il est couronné de succès, aide les tiers à comprendre les relations de causes à effet entre les différentes dimensions de la crise. Comprendre ces relations permet de mieux anticiper le futur et apprendre à remarquer les signaux d’alerte qui, auparavant, avaient été négligés et ont mené à l’éclatement d’une crise.
  • Oublier : La deuxième étape de ce processus de rémission est d’oublier. Il s’agit ici plutôt d’un oubli permettant une rémission émotionnelle. Comme il a été répété dans ces dernières sections, la crise crée une tension et une saturation émotionnelle difficile à gérer. L’oubli, dans ce cas, permet de remplacer les sentiments d’anxiété, d’urgence par de la confiance et de l’optimisme. A plus long terme, cela permet aux personnes et à l’organisation de regagner le contrôle qu’ils avaient perdu lorsque la crise a frappé, ce qui est la principale raison de la saturation émotionnelle mentionnée précédemment.De plus, une situation de crise prolongée peut causer de nombreuses maladies auprès des employés qu’il s’agisse de syndromes de stress post-traumatique, de dépression voire d’alcoolisme ou d’abus de drogues. Oublier permet souvent d’éviter de telles maladies, dont des recherches ont montré qu’elles touchent 17% des employés en situation post-crise.
  • Se souvenirSi certains pans de la crise doivent être oubliés pour permettre à l’organisation d’avancer, d’autres ne peuvent l’être. C’est la dimension du souvenir de la phase de rémission post-crise. Il est ici question de se souvenir des éléments qui ont permis à l’organisation de se sortir de la crise. Se souvenir ainsi des moments forts permet un apprentissage des procédures qui ont eu un effet positif. Les symboles de ce souvenir ne sont pas à exclure. Pour ne donner qu’un exemple, les touristes peuvent aujourd’hui être transportés jusqu’à un autel situé au dessus du vaisseau USS Arizona, coulé lors de l’attaque japonaise sur Pearl Harbor et dans lequel sont toujours prisonniers, plus de soixante ans après, des centaines de marins.

 

  • Se renouveler : La dernière étape du processus de rémission post-crise est le renouvellement. Cette étape n’apparait pas dans toutes les situations d’après crise. Elle est même plutôt rare car extrême. Il ne s’agit ici plus de restaurer son image, d’expliquer ou de recherche des causes. Il s’agit d’une véritable reconstruction, à l’identique ou améliorée. Même s’il n’est pas vraiment aisé de savoir pourquoi certaines crises entraînent le déclin d’une organisation sous sa forme précédente alors que d’autres servent de tremplin à une complète reconstruction organisationnelle, il est certain que la nature de l’organisation, la nature de la crise, la nature de la réponse apportée, et le timing des premières réponses ont un mot à dire.

Les organisations passent latéralement de l’une à l’autre de ses étapes. Cela dit, une stratégie de communication post-crise peut se retrouver dans deux voir les trois étapes simultanément. Si une organisation a comme but de passer durablement au-dessus d’une crise, peu importe l’importance de celle-ci, il est essentiel que chacune de ses étapes soit respectée.

Source : Extrait Mémoire Langben A.

 

 

 

 

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